Hvorfor sykefravær er så komplisert og hva som kan gjøres med det

Det er ingen tvil om at sykefravær koster. Ifølge en rapport fra Sintef koster sykefravær ca. 2000 kr/dag. Da er det tatt med i betraktningen tap i inntekt, kostnader i opplæring av vikar, tap i spredning av kunnskap til kolleger, etc. De 2000/dag gjelder i snitt, og er altså et realistisk mål på hva det koster å ha noen borte hver dag i ca. 16 dager, før refusjon fra trygdekontoret spiller inn.

Et regnestykke er altså dette: Hva kan man spare på reduksjon i sykefravær med 1%?

Dersom en gjennomsnittlig funksjonær er borte 7% av året, tilsvarer det 16.1 dager.
Dersom en gjennomsnittlig funksjonær er borte 6% av året, tilsvarer det 14.8 dager.

Et arbeidsår er 230 dager.

Matten blir litt mer oversiklig dersom vi ser på én gjennomsnittsansatt, heller enn å se på en gjennomsnittlig bedrift.

Tap ved 7% fravær: 2000 x 16.1 = 32200 kr.
Tap ved 6% fravær: 2000 x 14.8 = 29600 kr.

60% av de 1900 er produksjonstap, 40% er redusert inntekt samt kjøp av tjenester (eks. vikar). Hvis vedkommende funksjonær har ei årslønn på 360 000, som er gjennomsnittlig årslønn i Norge, er tapet i utbetalt lønn

Utbetalt lønn ved 7% fravær: 360000*16.1/230 = 25200
Utbetalt lønn ved 6% fravær: 360000*14.8/230 = 23165

Totalt tap for bedriften ved 7% fravær: 32200 + 25200 = 57500
Totalt tap for bedriften ved 6% fravær: 29600 + 23165 = 52756

Man sparer altså 4735/år pr. ansatt ved å redusere sykefravær fra 7% til 6%. Dersom du multipliserer dette med antall ansatte i din bedrift, ser du hvor mye det kan spares ved å redusere sykefraværet med 1% der du jobber, dersom bedriften din er gjennomsnittlig.

Hvis bedriften din har 50 ansatte, er gevinsten på 1% reduksjon i sykefravær gjennomsnitt 236750 kroner¹

Iifølge Gallup, som sitter på svært store tall (som samfunnsviter er jeg glad jeg får 30% respons fra 300 spurte – Gallup får rutinemessig respons fra flere millioner):

67% av uønsket turnover skyldes at de ansatte ikke føler seg sett av sjefen².

Mellomlederne er altså veldig viktige – og de føler seg ofte veldig mellom barken og veden. De får press fra seg oppover, og må pleie de overordnede og fokusere på resultater. I praksis blir det svært enkelt å håpe at de underordnede er mer selvgående enn de er:

• at de klarer å si fra
• at de klarer selv å holde oversikt over hvilke oppgaver som må gjøres
• at de selv klarer å ta nok plass til å få en rimelig andel av oppgaver som de trives med

Samtidig som de ser at andre får oppgaver som de burde hatt eller i det minste blitt informert om, at andre får mer tilbakemelding enn dem (de var tilfeldigvis der da sjefen gikk forbi), etc. 

Det finnes metoder for å bli atskillig flinkere til å følge opp både over- og underordnede uten at det går ut over produktivitet. Vi coacher i dem. 

¹ Hvis jeg har regnet feil nå, vil jeg gjerne vite det. Lite er flauere enn psykologer som regner feil.
² Buckingham & Coffman (1999) First, Break All the Rules London: Simon & Schuster